Geschäftsleitungen tragen Verantwortung für Klarheit, Tempo und Richtung. Doch oft fehlt genau dort die gemeinsame Bewegung.
Transformation, Agilität und New Work stehen überall auf der Agenda. Während ganze Organisationen sich in Bewegung setzen, bleibt eine Ebene oft erstaunlich unbewegt: die Geschäftsleitung selbst.
Sie gibt den Takt vor. Bestimmt das Tempo. Prägt die Kultur. Der Wandel beginnt ganz oben.
In diesem Beitrag beleuchten wir, warum Leadership im Top-Management nicht delegiert werden kann, wie Silos auf Geschäftsleitungsebene entstehen und welche Schritte nötig sind, um sich als stärkstes Führungsteam neu aufzustellen.
Die zentrale These: Nur wenn die Geschäftsleitung sich als lernfähiges, integriertes Führungsteam versteht, wird Transformation wirksam.
1. Leadership im Top-Management beginnt mit einem unbequemen Blick in den Spiegel
Viele Unternehmen investieren gezielt in die Entwicklung ihrer Führungskräfte, aber auf der Ebene der Geschäftsleitung bleibt es oft still.
Das erzeugt einen paradoxen Zustand: Die operative Ebene wird in agiles Denken geschult, während das Top-Management in vertrauten Mustern verharrt.
Ein Grund dafür liegt in einem weit verbreiteten Missverständnis: Viele Top-Managerinnen und Manager glauben, dass persönliche Entwicklung «unten» stattfindet. Sie selbst sehen sich als «fertig», souverän, unangreifbar.
Doch Leadership endet nie. Studien wie McKinsey’s The State of Organizations 2023 zeigen: Kultureller Wandel steht und fällt mit der Selbstreflexion des Top-Managements.
Wer Veränderung will, muss bereit sein, sich selbst zu verändern.
Leadership im Top-Management heisst:
- Zeit schaffen für gemeinsame Reflexion.
- Sich Feedback zumuten.
- Die eigene Dynamik als Team erkennen und gezielt entwickeln.
Der CEO wird so zum Chief Learning Officer und lebt eine Haltung vor, die das Unternehmen prägt.
2. Silos in der Geschäftsleitung: Das unsichtbare Hindernis
Organisatorische Silos sind kein Problem des mittleren Managements. Sie entstehen auch ganz oben.
Die Gründe sind strukturell:
- Jedes Mitglied hat seine KPIs, seine eigene Agenda.
- Bonusmodelle fördern bereichsspezifische Erfolge.
- Machtspiele verhindern echte Kooperation.
So entsteht ein Verhalten, das Effizienz im eigenen Ressort über die Effektivität des Gesamtsystems stellt. Entscheidungen werden nicht getragen, sondern verhandelt.
Die Folge:
- Strategische Orientierungslosigkeit.
- Innovationsstau.
- Misstrauen statt Vertrauen.
Leadership im Top-Management bedeutet deshalb auch: Diese Muster erkennen und durchbrechen.
Praxis-Tipp: Gemeinsame OKRs (Objectives & Key Results) statt nur individueller Ziele fördern ein Systemdenken, das Silos überwindet.
3. Warum Leadership nicht delegierbar ist
Leadership beginnt nicht im Teamleiterkreis. Es beginnt in der Geschäftsleitung. Eine Geschäftsleitung, die nur verwaltet, aber nicht führt, sendet ein klares Signal: Veränderung bleibt Symbolpolitik. Wer «Das macht mein HR» sagt, hat Leadership nicht verstanden.
Kultur ist Chefsache. Nicht im Sinne von Kontrolle, sondern als Vorbild. Wer Wandel will, muss ihn verkörpern. Wer Haltung erwartet, muss sie zeigen. Dazu gehört:
» Unbequeme Wahrheiten aussprechen.
» Interne Widerstände anerkennen und bearbeiten.
» Konsequenz in der Umsetzung zeigen.
Leadership im Top-Management ist eine Tätigkeit, kein Titel.
4. Vom Siloboard zum Leadership-Team: Ein Paradigmenwechsel
Der Schritt zu einem echten Führungsteam erfordert eine Haltungsänderung: Vom Koordinationsgremium zum High-Impact-Team.
Was heisst das konkret?
Merkmale einer starken Geschäftsleitung:
- Gemeinsame Zielbilder statt individueller Agenden.
- Psychologische Sicherheit und ehrliches Feedback.
- Geteilte Verantwortung für Transformation und Kultur.
- Klare Rollen, aber flexible Zusammenarbeit.
- Gemeinsames Lernen aus Erfolgen und Fehlern.
- Kontinuierliche Reflexion der eigenen Wirkung im Unternehmen.
Diese Elemente entstehen nicht zufällig. Sie werden aktiv gestaltet:
- Regelmässige Team-Entwicklung.
- Externe Sparring-Partnerinnen und Sparring-Partner.
- Gezielte Konfliktarbeit.
- Räume, die Reflexion und Diskussion fördern.
| Siloboard | Leadership-Team |
|---|---|
| Individuelle Agenden | Gemeinsames Zielbild |
| Taktisches Verhalten | Vertrauen und Offenheit |
| Machtspiele | Gemeinsame Verantwortung |
| Verhandelte Kompromisse | Klare, geteilte Entscheidungen |
| Fokus auf eigene Erfolge | Systemische Perspektive |
5. Ambidextrie: Innovation und Exzellenz gestalten
Eine der grössten Herausforderungen im Top-Management ist die Balance zwischen Effizienz und Innovation.
Ambidextrie – die beidhändige Führung verlangt:
- Kerngeschäft optimieren.
- Gleichzeitig Neues entwickeln.
Studien wie z. B. Harvard Business Review, The Ambidextrous Organization zeigen: Unternehmen mit ambidexter Führung sind resilienter in Krisen und innovativer im Wettbewerb.
Doch diese Ambidextrie entsteht nicht von allein. Sie muss auf Geschäftsleitungsebene gezielt gestaltet werden:
- Strategische Verantwortung für Innovation wird geteilt.
- Zeiträume für exploratives Denken werden geschaffen.
- Rollenrotation verhindert Routinen.
- Strategische Reviews verbinden bestehende und neue Geschäftsmodelle.
- Lernschleifen zu neuen Technologien, Markttrends und Kundenverhalten werden etabliert.
6. Praxisimpulse: So wird die Geschäftsleitung zum stärksten Führungsteam
Leadership im Top-Management ist kein Projekt. Es ist ein Prozess.
Diese fünf Impulse helfen Ihnen, den Wandel aktiv zu gestalten:
1. Self-Check der Geschäftsleitung
- Wann haben wir zuletzt über unsere Zusammenarbeit gesprochen?
- Gibt es Tabuthemen in unserem Kreis?
- Woran erkennt man, dass wir ein echtes Team sind?
2. Team-Entwicklung auf oberster Ebene
- Verankern Sie regelmässige Retrospektiven.
- Nutzen Sie externe Moderation.
- Fördern Sie Feedback- und Lernkultur.
3. Open Strategy initiieren
- Beziehen Sie Mitarbeitende früh in strategische Prozesse ein.
- Arbeiten Sie mit offenen Feedbackschleifen.
- Fördern Sie Systemdenken und Akzeptanz.
4. Kommunikation mit Haltung
- CEO-Dialoge, interne Videobotschaften oder Learning-Lunches.
- Zeigen Sie Denkprozesse und Unsicherheiten.
- Machen Sie Transformation sichtbar und erlebbar.
5. Strukturelle Hebel nutzen
- Passen Sie Zielsysteme und Entscheidungsroutinen an.
- Arbeiten Sie mit interdisziplinären Teams.
- Nutzen Sie agile Steuerungsformate.
Fazit: Der Wandel beginnt mit Ihnen
Der Wandel beginnt nicht bei Tools oder neuen Jobtiteln. Er beginnt mit der Haltung der Menschen an der Spitze.
Eine Geschäftsleitung, die sich als Leadership-Team versteht, ihre Zusammenarbeit reflektiert und gezielt entwickelt, wird zum Motor echter Transformation. Leadership kann man nicht delegieren. Aber man kann sie vorleben.
Gemeinsam. Als stärkstes Führungsteam im Unternehmen.
